Setiap awal tahun selalu membawa optimisme baru. Namun, tahun 2026 menghadirkan pertanyaan yang jauh lebih mendasar daripada sekadar pencapaian target tahunan, yaitu apakah cara kita berinovasi masih relevan dengan tantangan zaman yang berubah sangat cepat. Dunia bisnis bergerak jauh lebih gesit dibandingkan lima tahun lalu. Tekanan biaya semakin berat, lompatan teknologi—terutama kecerdasan buatan—terjadi secara tidak terduga, dan pelanggan menjadi semakin kritis dalam menilai produk maupun layanan. Dalam konteks seperti ini, inovasi tidak lagi dapat dijalankan sebagai slogan di dinding kantor atau sekadar agenda tahunan yang sibuk namun tidak berdampak nyata bagi bisnis.

Ketika banyak perusahaan masih memperlakukan inovasi sebagai ritual rutin, mulai terlihat pola baru yang menunjukkan arah yang berbeda. Sejumlah perusahaan mulai menautkan inovasi secara langsung dengan strategi, menuntut hasil konkret dari setiap eksperimen, dan memperkuat kembali fondasi agar inovasi dapat tumbuh secara lebih terarah. Pertanyaannya kemudian adalah apa sebenarnya yang sedang berubah, ke mana arah pergerakan perusahaan global, dan bagaimana organisasi seharusnya merespons agar tidak sekadar terseret arus, melainkan mampu memimpin perubahan. Jawaban atas pertanyaan tersebut tercermin dalam lima tren utama inovasi korporat yang mengemuka pada tahun 2026.

Tren pertama adalah pergeseran dari inovasi yang sporadis menuju inovasi yang intensional. Inovasi tidak lagi boleh bersifat kebetulan atau bergantung pada momen inspirasi sesaat. Banyak perusahaan global menyadari bahwa menghadapi tekanan pasar dan percepatan teknologi memerlukan kapasitas inovasi yang dibangun secara sistematis, dengan prioritas yang jelas, selaras dengan strategi, serta didukung mekanisme yang memastikan ide tidak berhenti pada tahap presentasi. Riset Kellogg Foundation tentang intentional innovation menunjukkan bahwa inovasi berdampak lahir dari struktur, proses yang dapat diulang, dan budaya yang memberi ruang untuk belajar dari kegagalan. Ketika inovasi dirancang dengan kesengajaan, perusahaan mampu berinovasi secara stabil, bukan hanya dalam situasi darurat.

Menarik Untuk Dibaca : Jual Bibit Premium Untung Milyaran

Arah ini mulai terlihat pula di Indonesia. Banyak perusahaan tidak lagi menunggu tekanan eksternal untuk berinovasi. Inovasi didorong dari tingkat eksekutif, diterjemahkan ke dalam arah strategis yang jelas, lalu dijalankan secara konsisten oleh organisasi. Eksperimen menjadi bagian dari ritme kerja sehari-hari, kolaborasi lintas fungsi diperkuat, dan sistem pengembangan ide hingga implementasi mulai dibangun secara serius. Inovasi pun bergeser dari keberuntungan individual menjadi kemampuan organisasi.

Tren kedua adalah pergeseran inovasi dari seremoni menuju penciptaan hasil nyata. Perusahaan-perusahaan besar seperti Microsoft, Google, dan Meta menunjukkan pola yang serupa. Microsoft menajamkan inovasinya untuk memperkuat Azure. Google menarik fokus dari proyek-proyek futuristik yang sulit dimonetisasi dan kembali memperkuat bisnis intinya seperti iklan, YouTube, dan layanan cloud. Meta melakukan koreksi besar setelah investasi masif di Metaverse melemahkan kinerja bisnis, lalu mengalihkan energinya ke AI untuk menguatkan sumber pendapatan utama. Pola ini juga terlihat pada Unilever, Toyota, BMW, BP, dan perusahaan global lainnya. Inovasi semakin ditautkan pada arus kas, efisiensi, dan nilai bisnis yang nyata.

Di Indonesia, dinamika serupa mulai terasa. Pada fase awal, banyak perusahaan antusias meluncurkan program inovasi seperti hackathon, workshop, inkubator, dan pelatihan karena tampak progresif. Namun, seiring waktu, manajemen menyadari bahwa inovasi tidak boleh berhenti sebagai aktivitas yang ramai tetapi minim hasil. Diperlukan struktur, proses, dan disiplin agar setiap inisiatif benar-benar menjawab tantangan bisnis. Antusiasme saja tidak cukup; yang dibutuhkan adalah dampak yang dapat diukur.

Di tingkat operasional, tuntutan ini semakin jelas. Tim inovasi diminta menunjukkan hubungan langsung antara eksperimen yang dijalankan dan dampak komersial yang dihasilkan. Uji coba diarahkan untuk menekan biaya, membuka peluang pendapatan baru, atau meningkatkan pengalaman pelanggan secara konkret. Unit bisnis dilibatkan sejak awal agar prototipe tidak berhenti sebagai konsep yang menarik tetapi sulit diimplementasikan. Perusahaan mulai bekerja dengan ritme yang lebih ketat, menetapkan hipotesis yang jelas, menguji berbasis data, mengevaluasi metrik, dan mengambil keputusan cepat—melanjutkan, memperbaiki, atau menghentikan inisiatif. Dalam tekanan ekonomi, tidak ada lagi ruang untuk inovasi yang hanya menciptakan kesibukan.

Agar inovasi benar-benar menghasilkan, pimpinan perlu menetapkan tujuan yang jelas sejak awal. Apakah inovasi diarahkan untuk menciptakan produk dan layanan baru, meningkatkan efisiensi internal, atau memperkuat budaya inovasi? Kejelasan tujuan ini menentukan desain program, kapabilitas yang perlu dibangun, serta indikator keberhasilan. Program inovasi juga harus terhubung langsung dengan strategi bisnis, bukan berjalan sebagai proyek sampingan. Tanpa keterhubungan tersebut, inovasi hanya tampak aktif di permukaan tanpa memberikan dorongan nyata pada daya saing perusahaan.

Tren ketiga adalah evolusi kompetisi inovasi dan kolaborasi terbuka. Sejak awal 2000-an, hackathon internal berkembang menjadi kompetisi terbuka dan kerja sama eksternal. Contoh seperti Lego Ideas, P&G Connect and Develop, Shell GameChanger, BMW Startup Garage, dan Samsung C-Lab menunjukkan pola yang sama: kompetisi menjadi pintu masuk ide, lalu dilanjutkan dengan pilot, inkubasi, hingga peluncuran produk. Di Indonesia, tren ini berkembang pesat, baik di BUMN maupun perusahaan swasta. Namun, efektivitas kompetisi inovasi sangat bergantung pada desainnya. Tanpa tema yang selaras dengan prioritas bisnis dan jalur tindak lanjut yang jelas, kompetisi hanya menghasilkan antusiasme sesaat. Dengan jalur yang terdefinisi—apakah ide masuk pilot, inkubasi, atau unit bisnis—kompetisi dapat menjadi sumber nilai yang berkelanjutan.

Tren keempat adalah percepatan inovasi berbasis kecerdasan buatan. Data McKinsey menunjukkan bahwa pada 2024 sekitar tiga perempat perusahaan global telah menggunakan AI setidaknya pada satu fungsi bisnis. Penggunaan generative AI melonjak signifikan, dari sepertiga perusahaan pada 2023 menjadi dua pertiga pada 2024, dan terus meningkat. Namun, hanya sebagian kecil perusahaan yang benar-benar mampu memanfaatkan AI untuk inovasi bernilai tinggi, seperti pengembangan produk baru, layanan cerdas, atau model bisnis baru.

Indonesia mengikuti pola yang serupa. Laporan AWS mencatat bahwa adopsi AI mencakup sekitar 18 juta bisnis, meningkat hampir 50 persen hanya dalam satu tahun. Sebagian besar masih berada pada penggunaan dasar, tetapi perusahaan besar mulai naik kelas. Sekitar 41 persen perusahaan besar telah mengadopsi AI, dan sebagian di antaranya berhasil meluncurkan inovasi berbasis AI. Secara umum, perjalanan AI di perusahaan bergerak melalui tiga tahap: otomatisasi tugas rutin, akselerasi produktivitas melalui analisis data dan keputusan berbasis AI, serta tahap paling strategis—AI sebagai mesin inovasi. Banyak perusahaan Indonesia masih berada pada dua tahap awal. Untuk naik ke tahap ketiga, dibutuhkan arah strategis yang jelas, fondasi data yang kuat, talenta yang kompeten, serta ruang eksperimen yang aman.

Tren kelima adalah semakin menyatunya inovasi dengan strategi. Di perusahaan global, inovasi bukan lagi pelengkap strategi, melainkan cara strategi dijalankan. Apple menjaga keunggulannya melalui integrasi perangkat, layanan, dan cip internal. Netflix memanfaatkan data sebagai motor inovasi untuk memperkuat strategi langganan dan konten orisinal. Tesla menjadikan inovasi baterai dan perangkat lunak sebagai inti kendaraan listriknya. Adobe beralih ke model cloud untuk pendapatan yang lebih stabil, sementara IKEA mengarahkan inovasi pada keberlanjutan dan efisiensi biaya. Inovasi dan strategi kini bergerak dalam satu jalur yang saling menguatkan.

Pergeseran ini juga mulai terlihat di Indonesia. Perusahaan mengaitkan inovasi dengan prioritas yang spesifik, seperti efisiensi rantai pasok, diversifikasi pendapatan, digitalisasi operasi, atau peningkatan pengalaman pelanggan. Ketika inovasi dan strategi diselaraskan sejak awal, ritme organisasi menjadi lebih sinkron. Tim inovasi memahami tujuan yang harus dicapai, unit bisnis mengetahui manfaat yang akan diperoleh, dan manajemen dapat mengukur keberhasilan dengan lebih jelas. Sebaliknya, ketika inovasi dan strategi berjalan terpisah, ide menjadi tidak relevan, pilot sulit diskalakan, dan hasil tidak terlihat.

Agar seluruh proses ini berjalan selaras, pemimpin perusahaan perlu memahami secara jelas alasan membangun laboratorium inovasi atau unit khusus. Mereka harus mampu membayangkan perjalanan sebuah ide sejak lahir hingga siap diimplementasikan. Visi yang sederhana namun tajam sudah cukup untuk memberi arah, misalnya berpindah dari satu taruhan besar menuju portofolio eksperimen kecil yang diuji cepat. Setelah visi jelas, jalur pertumbuhan ide, dukungan organisasi, akses data, keahlian, dan ruang eksperimen perlu disiapkan agar solusi yang dihasilkan relevan dan mudah diadopsi.

Pada akhirnya, tahun baru memang membutuhkan cara baru. Pencapaian yang lebih tinggi tidak akan lahir dari pola lama yang telah melewati masanya. Perusahaan yang ingin tumbuh harus lebih fokus, lebih terarah, dan lebih berani berubah. Seluruh tren ini menunjukkan satu kesimpulan utama: inovasi harus semakin strategis, semakin intensional, dan semakin dekat dengan bisnis. Ketika strategi, kepemimpinan, dan budaya bergerak seiring, inovasi tidak lagi menjadi proyek tahunan, melainkan mesin pertumbuhan yang berkelanjutan. Semoga Allah memudahkan langkah kita di tahun ini.

Menarik Untuk Ditonton : Strategi Petani Muda