Bayangkan sebuah merek yang selama puluhan tahun hampir selalu hadir di dapur rumah tangga Indonesia, lalu tiba-tiba dilepas begitu saja. Teh Sariwangi, merek yang lekat dengan ritual minum teh keluarga, resmi dijual oleh Unilever Indonesia. Setelah perjalanan panjang bersama, hubungan tersebut berakhir. Yang membuat cerita ini semakin menarik adalah pihak pengakuisisi bukanlah pemain kecil, melainkan Safia, bagian dari Djarum Group. Pertanyaan pun muncul: mengapa Unilever melepas merek legendaris yang masih hidup, dan mengapa Djarum justru berani masuk ke bisnis yang dikenal bermargin tipis?

Keputusan Unilever melepas Sariwangi bukan karena produk tersebut ditinggalkan pasar. Teh Sariwangi masih dikonsumsi, masih dikenal, dan masih tersedia luas di berbagai kanal distribusi. Namun dalam konteks Unilever sebagai korporasi global, bisnis teh bergerak dengan ritme yang berbeda. Pertumbuhannya relatif lambat, marginnya tipis, dan sangat sensitif terhadap tekanan harga. Di saat yang sama, Unilever sedang melakukan penataan ulang arah strategis dengan fokus yang lebih sempit dan selektif. Penilaian terhadap sebuah merek tidak lagi didasarkan pada sejarah atau popularitas semata, melainkan pada kontribusinya terhadap strategi jangka panjang perusahaan.

Transaksi penjualan Sariwangi disepakati di kisaran Rp1,5 triliun, angka yang terlihat besar dan bahkan setara dengan hampir 45 persen ekuitas Unilever Indonesia pada periode pelaporan terakhir. Namun secara operasional, kontribusi Sariwangi terhadap total aset, pendapatan, dan laba bersih Unilever Indonesia tergolong kecil dibandingkan lini bisnis lainnya. Dalam penjelasan resminya kepada regulator, manajemen Unilever menyatakan bahwa penjualan ini bertujuan merealisasikan nilai investasi dan mengembalikannya kepada pemegang saham, sekaligus memungkinkan perusahaan memusatkan perhatian pada bisnis inti yang tersisa.

Jika ditarik ke belakang, langkah ini bukanlah sebuah kejutan. Unilever Indonesia sebelumnya telah melepas bisnis margarin dan spreads, termasuk Blue Band, serta memisahkan bisnis es krim melalui transaksi besar. Semua ini membentuk pola yang konsisten: memperkuat posisi kas, menyederhanakan portofolio, dan memfokuskan sumber daya pada kategori dengan pertumbuhan dan margin yang lebih sehat. Dalam peta strategis baru Unilever, kategori home and personal care serta nutrition menjadi prioritas utama, sementara minuman tradisional seperti teh tidak lagi berada di jalur inti.

Untuk memahami keputusan ini, kita perlu melihat cara perusahaan global mengelola portofolio bisnisnya. Dalam organisasi sebesar Unilever, setiap kategori diperlakukan sebagai unit investasi yang terus dibandingkan dari sisi pertumbuhan, margin, dan pengembalian modal. Merek boleh kuat dan memiliki sejarah panjang, tetapi jika tidak lagi selaras dengan arah strategis dan kebutuhan masa depan, keputusan rasional untuk melepasnya menjadi tak terhindarkan. Di Indonesia, arah global ini diterjemahkan secara konkret melalui penyederhanaan struktur organisasi dan pengetatan tuntutan kontribusi setiap lini bisnis.

Dalam konteks tersebut, penjualan Sariwangi menjadi masuk akal. Bisnisnya masih berjalan dan konsumennya masih setia, namun kontribusinya relatif kecil. Dengan melepasnya, Unilever Indonesia memperoleh ruang bernapas yang lebih luas, kas yang lebih kuat, serta fokus strategis yang lebih tajam. Keputusan ini bukanlah langkah emosional, melainkan bagian dari desain besar yang telah lama direncanakan.

Pertanyaan berikutnya adalah mengapa Djarum Group, melalui Safia, justru tertarik masuk ke bisnis teh. Jawabannya terletak pada konteks kepemilikan. Nilai sebuah aset sangat bergantung pada siapa yang memegangnya dan untuk tujuan apa. Bagi Unilever, Sariwangi hanyalah satu lini kecil dalam mesin global yang kompleks dan harus bersaing dengan kategori lain yang menawarkan imbal hasil lebih tinggi. Namun bagi Djarum, Sariwangi adalah merek nasional dengan volume besar, jaringan distribusi luas, loyalitas lintas generasi, dan risiko pasar yang relatif rendah. Tantangannya bukan membangun dari nol, melainkan mengoptimalkan aset yang sudah matang.

Safia memiliki rekam jejak yang relevan dalam mengelola merek lama. Akuisisi merek Fox dari Nestlé sebelumnya menunjukkan pola yang serupa, yakni menjadikan merek mapan sebagai basis untuk pertumbuhan baru. Sebagai entitas lokal, Safia juga lebih dekat dengan karakter pasar Indonesia, mulai dari kebiasaan konsumsi teh, sensitivitas harga, hingga dinamika distribusi tradisional. Kendali yang lebih penuh atas rantai nilai memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat dan kontekstual.

Menarik Untuk Dibaca : 5 Habbit Sederharan Agar 2026 Menyala

Meski demikian, langkah ini tidak bebas risiko. Pasar teh di Indonesia sudah matang dan sangat kompetitif. Konsumen sensitif terhadap harga, sementara biaya bahan baku dan distribusi terus meningkat. Bagi Safia, menjaga keseimbangan antara volume dan profitabilitas akan menjadi pekerjaan utama. Mengelola merek legendaris juga berarti berjalan di garis tipis antara inovasi dan konsistensi. Perubahan yang terlalu drastis berisiko mengganggu loyalitas, sementara stagnasi dapat mengikis relevansi.

Strategi Sariwangi ke depan kemungkinan besar tetap bertumpu pada volume dan distribusi. Teh adalah produk kebiasaan yang dibeli berulang dan sangat ditentukan oleh ketersediaan. Merek yang paling sering terlihat biasanya yang paling sering dibeli. Oleh karena itu, memastikan kehadiran Sariwangi di warung, toko tradisional, dan ritel modern menjadi kunci. Skala, bukan eksklusivitas, tetap menjadi senjata utama. Namun ruang peningkatan nilai masih terbuka melalui pengembangan varian khusus, cerita asal, atau kemasan yang ditujukan untuk momen tertentu, tanpa mengganggu volume inti.

Model bisnis dengan margin tipis dan volume besar menuntut efisiensi ekstrem dan kesabaran modal. Pendekatan seperti ini lebih cocok bagi konglomerat lokal dengan horizon jangka panjang dibandingkan perusahaan publik global yang berada di bawah tekanan kinerja kuartalan. Dalam konteks Indonesia, perpindahan kepemilikan Sariwangi juga mencerminkan pergeseran yang lebih luas, di mana aset-aset strategis yang tumbuh di bawah perusahaan multinasional mulai dikelola oleh grup lokal dengan pendekatan yang lebih kontekstual.

Dari kisah ini, setidaknya terdapat tiga pelajaran penting. Pertama, tidak semua aset berharga harus dipertahankan selamanya. Ada fase ketika melepas justru membuka ruang untuk melangkah lebih jauh. Kedua, nilai sebuah aset sangat ditentukan oleh kecocokannya dengan pemilik. Apa yang terasa datar di satu tangan bisa menjadi hidup di tangan yang lain. Ketiga, masa depan merek tidak ditentukan oleh sejarahnya, melainkan oleh keputusan yang diambil hari ini. Konsistensi, visi, dan kesabaran akan menentukan apakah sebuah merek tetap relevan atau hanya menjadi nostalgia.

Kisah Sariwangi mengingatkan bahwa perubahan adalah bagian alami dari perjalanan, baik dalam bisnis, karier, maupun kehidupan pribadi. Terkadang, keberanian untuk melepas adalah langkah awal menuju bab baru yang lebih tepat. Pertanyaan terpenting bukanlah apa yang telah kita miliki, melainkan apakah kita sedang mengelola aset, waktu, dan energi di tempat yang paling selaras dengan arah yang ingin dituju.

Menarik Untuk Ditonton : Strategi Branding UMKM